Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

§1.

 Логистика станет основным конкурентным преимуществом в современном бизнесе?

 

Глобализация, высокая скорость обмена информацией приводят к тому, что появившаяся на рынке новинка очень быстро копируется другими производителями. В фармацевтическом бизнесе исключительное право на производство запатентованного лекарства дается на ограниченный срок. По истечении этого срока и другие игроки фармацевтического рынка получают право на производство подобной продукции, что естественным образом влечет за собой резкое падение цены. Таким образом, характеристики предлагаемого продукта или услуги в подавляющем большинстве случаев не являются решающими в конкурентной борьбе. Решающими факторами при принятии решения в пользу того или иного поставщика или производителя становятся уровень сервиса и цена.

Задачи оптимизации логистических процессов, по субъективному мнению автора, можно свести к двум вещам: к управлению добавленной стоимостью и обеспечению контрактных обязательств, что можно также трактовать как обеспечение заявленного в контракте уровня сервиса. Практика показала, что наиболее эффективной является экономия в управлении цепочками поставок (SCM), а не на этапе производства.

Именно оптимизация логистических процессов предлагает современному бизнесу обширный инструментарий по сокращению издержек в управлении цепями поставок (SCM), то есть по управлению добавленной стоимостью. Сюда относятся как традиционные средства оптимизации расходов на логистику, способы снижения товарных запасов, позволяющие снизить затраты на хранение, освободить складские площади под другую продукцию или под сдачу, высвободить замороженный капитал, так и более экзотические вещи, например роботизация склада, позволяющая также оптимизировать расходы на логистику. От того, насколько эффективно спроектированы логистические цепи (SCM), зависит то, насколько высока будет прибыль компании, насколько компания будет в состоянии снизить цены без ущерба для своего экономического состояния.

Вторым важным фактором в борьбе за конкурента является уровень сервиса. Очень часто клиент отказывается от товара не по причине неудовлетворительного качества или неподходящих характеристик, а по причине отсутствия сопутствующих товаров или недостаточного их количества. Покупатель предпочтет купить фонарик с батарейками в одном магазине, а не в разных местах в разное время. А если ему необходимо 10 фонариков и 20 батареек, то он их и купит в этом количестве, но в другом месте, если в Вашей торговой точке этого комплекта не оказалось.

И в этом случае работа специалиста, управляющего цепочками поставок (SCM), может оказать решающее воздействие на исход конкурентной борьбы. Если подразделению, занимающемуся оптимизацией логистических процессов, удалось поставить галочку напротив всех пунктов классического списка «7 R в логистике», значит, компания приближается к идеальному уровню сервиса – она становится способна удовлетворить все потребности клиента.

7 R В ЛОГИСТИКЕ

The right place (правильное место).

The right quantity (надлежащее количество).

The right quality (правильное качество).

The right time (нужное время).

The right customer (правильный клиент).

The right price (подходящая цена).

The right product (нужный товар).

Управление цепочками поставок (SCM) в настоящее время является локомотивом продвижения товара на рынке и эффективностью его продаж. Оптимизация логистических процессов влияет на добавленную стоимость и ценность товара, что наиболее важно сегодня.

Одним из наиболее действенных способов проработки и оптимизации логистических процессов является независимый взгляд внешнего специалиста на существующие проблемы логистики компании, а также использование специальных методов оптимизации логистических процессов. Правильное описание существующей ситуации и представление результатов анализа руководству компании позволяет впоследствии четко воздействовать на нужные рычаги для повышения эффективности процессов с заданным качеством.

Консультанты компании  имеют разносторонний опыт в реализации логистических проектов. Сегодня, учитывая высокую значимость развитой логистики, трудно переоценить те возможности, которые дает грамотная организация логистической составляющей компании. Часто клиенты  отмечают заметное улучшение показателей деятельности компании после реализации логистических проектов и часто удивляются, почему до обращения в CONCOLорганизации логистики уделялось так мало внимания и, более того, логистика никогда не представлялась инструментом, способным создать дополнительные конкурентные преимущества, повысить качество клиентского сервиса и сократить значительные логистические издержки. (С) CONCOL.Ru

 

 

 

§2.

 Кто панически боится аутсорсинга? Тот, кто не умеет как следует считать

 

О теме «делать самим или передать на аутсорсинг» написано столько, что вроде бы большинство российских предприятий должны были давно ответить себе на этот вопрос. Однако часто принимающие такие решения статей не читают, демонстрируя дремучую неосведомленность в этом вопросе. Один мой бывший подчиненный, экономист, на просьбу сопоставить рыночную стоимость клининга с собственными затратами на уборку отреагировал таблицей, в которой цена услуг сопоставлялась с ФОТ уборщиц и стоимостью чистящих средств. На мой вопрос о том, а не забыл ли он чего, он удивился: «А что еще-то?»

Так мыслит бухгалтер. Бухгалтеры важны, но их мышление реактивно – учет, контроль, экономия. Их функция – сберегать, а не развивать. Но бизнес делают не бухгалтеры, а предприниматели, мыслящие категориями экономическими, заглядывающие в будущее. Они сопоставляют стоимость ресурсов (времени, денег, людей, земли, станков, площадей) с ожидаемой будущей отдачей на ресурсы (выручкой, прибылью, долей рынка). И направляют ресурсы туда, где отдача максимальна.
Вопрос «А не отдать ли на сторону?» нужно рассматривать с разных точек зрения. С рыночной: а есть ли рядом развитый рынок таких услуг? С репутационной: велик ли риск утечки конфиденциальной информации? С экономической: что выгоднее? Нас пока интересует только голая экономика, сухие цифры. Если аутсорсинг невыгоден экономически, прочие вопросы автоматически теряют актуальность.
Когда дело доходит до экономики, обычно все хорошо считают прямые издержки – зарплату и материалы. Некоторые даже не забывают про ЕСН и НДФЛ. А вот с косвенными издержками куда сложнее. Когда начинается их обсуждение, в дискуссиях почему-то всегда преобладает дьявольская логика: если что-то нельзя точно посчитать, то незачем считать вовсе. Другой бедой является неумение найти альтернативное экономически выгодное применение высвободившимся ресурсам.
Вот что чаще всего забывают посчитать при решении об аутсорсинге.
1. По международной статистике наем и обучение одного сотрудника обходится в 3–5 его месячных окладов. Это не только прямые затраты на подбор – рекрутер, реклама, телефон и т.д. Сотрудника кто-то должен учить – тратя рабочее время, за которое мы иногда доплачиваем. Сотрудник может не пройти испытательный срок, и мы все начинаем заново. Пока мы ищем сотрудника, его работа либо не делается, и это отражается на качестве, либо его работу кто-то выполняет за доплату. Новичок всегда работает медленно, делает брак. При увольнении сотрудника мы оплачиваем ему неиспользованный отпуск.
2. Время работающих сотрудникам кто-то учитывает, ведя табель. Кто-то начисляет им зарплату, отпускные и больничные. Кто-то рассчитывает налоги с их зарплаты, перечисляет алименты, выдает справки для банков и т.д. Время, потраченное на это, оплачивает работодатель.
3. У каждых семи (а то и меньше) сотрудников обязательно есть «начальник». Российский сотрудник без «начальника» работать не может. Этот «начальник» стоит вам денег, даже если его работа – только заставлять подчиненных работать.
4. Рабочее место сотрудника тоже не бесплатно. Стул, стол и стоящий на столе компьютер стоят вам денег, причем не только при покупке – их надо обслуживать (чинить, учитывать, клеить бирки с инвентарными номерами, покупать новые и так далее).
5. Площадь. Каждый сотрудник так или иначе занимает площадь, даже если он дворник. Он где-то переодевается. Где-то обедает. Где-то хранит метлы.
В этом месте меня часто прерывают со словами: «Если мы уволим дворника и заменим его на клининг, площадь не высвободится, так как мы не сможем ее использовать по-другому». Примерно то же обычно слышно о рабочем времени «начальника» («если только одного подчиненного из семи уволить, «начальнику» все равно придется платить зарплату»), о затратах на начисление зарплаты («всем остальным все равно надо начислять отпускные») и так далее. Я все это слышал неоднократно.
Если ваши топ-менеджеры так рассуждают – увольте их, это не топ-менеджеры, а высокооплачиваемые клерки. Вдумайтесь: они вам пытаются сообщить, что у вас высвобождается экономический ресурс (время сотрудников, площади, деньги и т.д.), но они не знают, как им распорядиться с выгодой. Вспомните, как вы начинали бизнес: вы брали ресурс (время, деньги, площади) и выжимали из него все, что можно. Почему же теперь ваши подчиненные рассуждают иначе?
Давайте на секунду представим, что они говорят вам: «У нас высвободился склад, шесть тысяч квадратных метров, но мы не знаем, как им распорядиться». Вы разгневаетесь? Но почему ваш гнев по поводу шести тысяч метров должен быть больше гнева по поводу трех? Вы ведь и за эти три метра платите аренду. Платите из вашей прибыли, которую могли бы пустить на развитие своего бизнеса. Вас возмущает стоящий в цехе не работающий, но работоспособный станок? Ржавеющий во дворе автомобиль или погрузчик? Лежащий мертвым грузом на складе товар? Все это не использующиеся должным образом ресурсы. Точно так же, если ваш «командир дворников» раньше командовал семью дворниками, а теперь – шестью, то у него высвободился ресурс, рабочее время, и ваши топы должны придумать, как его использовать. А если не могут – они должны занять его место.
6. Управленческие издержки не исчерпываются прямыми затратами на труд «начальников». Куда страшнее другие издержки – «потери на трении», непроходимость информационных каналов. Подобно морским, информационные волны затухают, проходя через компанию, и любой приказ по мере хождения по инстанциям искажается или вовсе исчезает. Чем больше у вас организация, чем больше там управленческих слоев, тем хуже качество исполнения решений. Тем, кто, как я, управлял большими компаниями, это хорошо знакомо. А если в организации есть филиалы или иные обособленные формы (магазины, офисы), то «потери на трении» становятся колоссальными.
7. У вас есть служба безопасности? Конечно, есть, у кого ее нет. Проверяет кандидатов, следит за порядком, выявляет нарушения. И чем больше контора, тем больше затраты на безопасность.
8. НДС. Все социальные налоги, которые вы платите с доходов сотрудников, не содержат НДС, который вы могли бы принять к зачету. А вот если сторонний поставщик – плательщик НДС, то при сопоставлении стоимости его услуг с вашими затратами на ФОТ налоговую ставку нужно учитывать. То есть сравнивать собственные затраты с его услугами нужно корректно – вычтя из его цены НДС.
Здесь вы можете бесплатно скачать простенькую модель в формате Excel, которая позволит примерно прикинуть разницу между собственными затратами на бизнес-процесс и услугами сторонней компании. К ней же прилагается инструкция по использованию и расшифровка всех формул. В нее можно по-разному подставлять цифры, ее можно модифицировать. Точного результата она не гарантирует, но пищи для размышлений даст достаточно.
Но в любом случае самая главная статья затрат для любого бизнеса – рабочее время его ключевых сотрудников. Время – это единственный невосполнимый экономический ресурс, и терять его на мелочи – непозволительная роскошь. Предположим, ваш сотрудник, талантливый руководитель, потратил 30 минут на организацию работ, которые можно было бы передать на аутсорсинг. Не было ли бы полезнее для бизнеса, если бы те же 30 минут он потратил на разработку нового продукта? На звонок важному клиенту? Переговоры со стратегическим поставщиком? 
Обсуждение с ключевыми сотрудниками их планов? В бизнесе есть два типа процессов – двигающие его вперед и помогающие осуществлять движение. В первые нужно щедро инвестировать ресурсы, такие как деньги и время ключевых сотрудников. А над вторыми стоит задуматься: а не передать ли их на аутсорсинг? Говорят, в центральном офисе Nike работает всего 17 человек. Наверное, врут. Но Nike известна как компания, многое отдающая на аутсорсинг. И при этом прекрасно себя чувствующая – по крайней мере, явно лучше конторы, где работает мой бывший экономист.

 

(c) http://slon.ru

     

Позиция в отношении ведения дел.

 

Для прояснения нашей позиции и отношения к ведению бизнеса, а также ввиду низкой публичности и здорового консерватизма в отношении PR-а в социальных сетях, руководство компании  сообщает своим партнерам, коллегам, заказчикам и сотрудникам .

Мы работаем на рынке логистики  и консалтинговых услуг более 10 лет. За это время накоплен значительный практический, технологический и теоретический опыт и знания, которые имеют большую ценность при выработке наиболее рациональной и наиболее приемлемой и выгодной стратегии в решении широчайшего спектра задач и управленческих решений. Мы научились видеть и развивать в сотрудниках лучшие профессиональные и личные навыки, что в конечном итоге идет на пользу всему процессу сотрудничества.

Высокая ответственность , выполнение и перевыполнение обязательств - наш безусловный приоритет, который всегда отражается в желании продолжать сотрудничество с нами, и, в долгосрочной перспективе, имеет положительный экономический и организационный эффект. Мы никогда не экономим на возможности сделать лучше, чем планировалось, если такая возможность появляется во время выполнения нами работ. Наша  стратегия - способствовать росту и развитию предприятий и сотрудников, что в перспективе приносит несомненный позитивный результат всем участникам такого сотрудничества.

 

Т.о. наиболее полная оптимизация  работы с нами формируется в результате постоянного диалога и, соответственно, точной подстройки под возможности и потребности каждого конкретного  заказчика. Эти преимущества выражаются в :

Сжатых сроках заказов,

Минимуме затраченного времени на переговоры и согласования. (что есть самое ценное)

Использовании разных режимов оплаты.

Оптимальных схемах работ.

Приоритете для постоянных заказчиков на всех этапах проекта.

А также  во многих других индивидуальных особенностях и преференциях.

 

 

Мы благодарны всем , кто как либо контактирует или сотрудничает с нами.

Гарантируем 100% внимания и персональный менеджмент  каждому .

 

С пожеланием успехов, Трек-Лига.

 

01.01.2013.

(с)Трек-Лига. 

 

§3.  

Как сделать больше и лучше, а затратить меньше в логистике?  

 

 

В современном бизнесе логистика занимает значительную роль в структуре расходов.

 Сильная логистическая составляющая. является мощным преимуществом для успеха.

 Если предприятию необходимо обеспечить наилучшее соотношение затраты\ эффективность   - стОит над этим работать и непрерывно совершенствовать.

 Существует ряд мер.

Их можно разделить на эволюционный способ  и «решительный» (кризисный, не афишируемый, не продвигаемый, не популярный)

 Здесь о втором:

...

 

Продолжение следует.

 

 

§4.  

 

Наш неизбывный интерес лежит в области предоставления максимально современных, эффективных услуг партнерам а также создании отличных рабочих мест и условий , где люди могут раскрыть свой потенциал в труде и самореализации.